Holacracy og andre flatere-jord-teorier
Empowerment av ansatte er en av forretningstrendene som former Amerika. Men er det bare en utopisk drøm?
Ledelsesmoter kommer og går, men en som har tiltrukket seg mye oppmerksomhet i år er 'Holacracy' – et system utviklet og varemerkebeskyttet av konsulent Brian Robertson, som erstatter formelle selskapshierarkier med en flatere struktur bestående av selvadministrerende 'sirkler' . Så langt, så tilsynelatende ukontroversielt: institusjoner som Harvard Business Review har fremhevet fordelene med flatere organisasjoner i årevis. Men det er noe med Holacracy som vekker uvanlig sterke følelser.
Slipp sjefen!
Konverterer til Holacracys 'ditch the boss' og 'distribuere makt'-etos hevder at systemet ikke er mindre enn en revolusjon i hvordan selskaper ledes og struktureres. I stedet for å reise i én retning – opp – reiser ansvarlighet mange forskjellige veier på tvers av og gjennom selskapet, noe som gjør spesifikke stillingsbetegnelser foreldet. En av hovedattraksjonene til Holacracy er at det, i motsetning til konvensjonelle ledelsesstrukturer, er forankret i moderne teknologisk virkelighet. Systemet bygger på den typen arbeidsflytprogramvare som først dukket opp på slutten av 1990-tallet. Som sådan hevdes Holacracy noen ganger å være en måte å formalisere den uformelle måten moderne selskaper allerede faktisk opererer på.
Talsmenn hevder at ved å oppmuntre ansatte til å 'oppføre seg mer som entreprenører', gjør Holacracy bedrifter mer fleksible for endrede situasjoner – og derfor mer robuste på lang sikt. Blant andre fordeler som utpekes er eliminering av 'arrogante' ledere, mer effektive møter og til og med avskaffelse av kontorpolitikk. Hva er det å ikke like?
Rundt 300 amerikanske selskaper er rapportert å ha omfavnet systemet, inkludert Twitter-medgründer Evan Williams, som prøver det ut i sin nye publiseringsoppstart, Medium. Men kanskje den mest avanserte av disse testsengene er den Amazon-eide nettbutikken Zappos – et milliardselskap som begynte å implementere Holacracy i 2013. «Vi vil at Zappos skal fungere mer som en by og mindre som en top-down byråkratiker organisasjon, sa administrerende direktør Tony Hsieh til Quartz. 'Bedrifter har en tendens til å dø, byer gjør det ikke.'
Gurus blitt vill?
Likevel er det rettferdig å si at Holacracy har tiltrukket seg sin rimelige andel av kritikk. Minneverdig beskrevet av magasinet Forbes som et eksempel på 'guruer som er blitt ville', kaller kritikere systemet som ubrukelig og en oppskrift på organisatorisk kaos. Noen har til og med bemerket dens urovekkende 'kultiske' tendenser. Ansvaret er professor Jeffrey Pfeffer fra Stanfords Graduate School of Business, som beskriver seg selv som en 'realist'. Holacracy, hevder han, strider mot alt vi vet om den menneskelige psyken, og dens instinkt for å lage hakkeordre. Uansett de proklamerte fordelene ved selvadministrerende, lederløse systemer, er hierarkiet 'her for å bli'. Å argumentere noe annet er å fornekte virkeligheten.
Ingen overraskelse da at Schadenfreudistene var ute i kraft i sommer da det dukket opp rapporter om et stabsopprør ved Zappos. Da Hsieh fikk et ultimatum om å omfavne det nye systemet eller slutte, valgte nesten 210 av dens 1500 ansatte å ta betalt overtallighet. 'Det er litt deilig ironisk', bemerket Jeffrey Pfeffer, 'at selvledelse blir forordnet ovenfra'. Men Holacracys tilhengere ser ingen motsetning i det. «Se for deg et land som kommer til å gå fra et diktatur til et demokrati,» motsetter Holacracy-grunnlegger Brian Robertson. 'Den enkleste veien er at diktatoren autokratisk bestemmer at dette nå er vår grunnlov.' I stedet for å fokusere på de 14 prosentene av Zappos-nekterne som ikke klarte det man beskrev som «plagsomme sosiale eksperimenter», bør vi vurdere at 86 prosent av selskapets ansatte som fortsatt er troende.
Noe bedre endres...
Juryen er tydeligvis fortsatt ute på om Zappos' eksperiment i Holacracy vil bære frukter – til og med Robertson innrømmer at de er inne på 'en flerårig reise'. Men selv om Holacracy kan betraktes som et ekstremt eksempel på bevegelsen mot flatere, mer demokratisk ledelse, er det ingen tvil om at det er dit tidsånden er på vei. En god ting også, sier de som mener at ledelsesreformen av skjulte organisasjoner har ventet på seg. Som Stefan Stern, en gjesteprofessor ved Cass Business School i London observerer: 'Et styre som ser seg selv ikke operere i hjertet av et strengt hierarki, men heller forankret i hjertet av en levende organisasjon, vil sannsynligvis gi bedre lederskap og stille bedre spørsmål av ansatte, kommuniserer med dem øye-til-øye.'
Noen vil alltid tro på de iboende fordelene med rigid organisering. Som Jeffrey Pfeffer skisserer: hierarki gjør kompleksitet mulig – og kan faktisk gi næring til, i stedet for å hindre, kreativitet. Det finnes absolutt utallige eksempler på kreative pionerer – Apples Steve Jobs dukker opp i tankene – som aldri var kjent for sitt demokratiske lederskap.
Til syvende og sist kan ytre krefter ha en rolle å spille i hvordan selskaper utvikler seg.
I 1928, da John Spedan Lewis, arkitekt for Middle Englands favorittvarehuskjede, John Lewis, dannet et partnerskap som ga ansatte deleierskap i firmaet og en andel i hvordan det drives, var flyttingen like mye pragmatisk som prinsipiell. Lewis hadde blitt skremt av den russiske revolusjonen og sosialismens pågående marsj og regnet med at et selskap basert på rettferdighet hadde en bedre sjanse for å overleve. Det skal bli interessant å se om dagens politiske drift mot venstre har en lignende innvirkning på dagens bedriftspragmatikere.
Få utsikt fra andre siden av dammen, oppdatert daglig på: www.theweek.co.uk/transatlantic-report
