Storbritannias 'fire store' supermarkeder kjemper for livet
De tyske lavprisselskapene Aldi og Lidl forandrer britiske handlevaner
Matt Cardy/Getty
Morgenens nyheter om at Asdas kvartalsvise salgstall har steget for første gang på tre år, høstet en rekke overskrifter og ble møtt med påtakelig lettelse av sjefer.
Men på noen måter tjener den varme reaksjonen på en beskjeden og uvanlig økning i salg i samme butikk bare til å vise hvor langt Asda – og de dominerende «fire store» supermarkedskjedene generelt – har falt de siste årene.
Like-for-like-inntektene økte med 1,8 prosent. En grei slikk ved første øyekast, men dette faller til 0,7 prosent når de positive effektene av en sen påske er fjernet. Det er også mindre enn det igjen når du tar med inflasjonsprisøkninger, sier den BBC .
Vergen påpeker at disse faktorene kan redusere butikkens allerede lave fortjenestemarginer.
Etter tre år med nedgang, inkludert den verste årlige handelsprestasjonen noensinne i fjor, er Asdas tall utvilsomt gode nyheter. Likevel er det en sterk følelse av at de bare tilbyr en viss grad av pusterom i tøffe tider.
Dominans i tilbakegang
Det siste halve tiåret eller så har sett et stort skifte i supermarkedstrender preget av den avtagende kraften til de fire store.
Tesco, Sainsbury's, Asda og Morrisons sto for en samlet markedsandel på nesten 77 prosent i 2012. De tyske lavprisselskapene Aldi og Lidl hadde samlet en andel på rundt seks prosent.
Men de fire store så sine egne markedsandeler toppe rundt denne tiden, med Asda som den siste som nådde vippepunktet i 2013.
I 2014 ble det publisert artikler om landets endrede handlevaner og den raske fremveksten av Aldi og Lidl. I 2015 nådde de to lavprisselskapene 10 prosent markedsandel for første gang og ble rapportert å bygge nye butikker med en hastighet på knop.
Ifølge den siste oppdateringen fra sektorforskerne Kantar Worldpanel har den tyske duoen nå markedsandeler i overkant av 12 prosent, mens de fire store har falt til litt over 69 prosent.
Sektorrystelse
Så hvordan gjorde Aldi og Lidl det?
'Kjernen i matvarebilletternes strategi er deres begrensede utvalg av produkter,' sier The Financial Times . Aldi og Lidl har produktserier på mellom '1 000 til 3 000 linjer', sammenlignet med 25 000 til 30 000 på en typisk Britisk supermarked og hele 50.000 på de største butikkene.
De har også hovedsakelig egne-merkede produkter og en av hver. Dette bidrar til å drive 'effektivitet og store volumer' for leverandører som letter de ultrabillige overskrifter. Produsenter blir sjelden bedt om å finansiere spesialtilbud da de er i rivaliserende butikker.
Strategien ga resultater i kjølvannet av finanskrisen – og i en periode med innstramminger og lønnsstagnasjon – så lavprisforretningene har nå tatt merkevarene sine over hele landet med tusenvis av nye butikker.
De Daily Telegraph sier at disse butikkene styrker sin appell til middelklassekunder ved å tilby premiumprodukter som kaviar og røkelaks til rimelige priser. De tilbyr også kjendisanbefalinger og promoterer britisk herkomst i mye av produktene deres.
Segmentert shopping
Gitt deres beskjedne produktutvalg, er det klart at Aldi og Lidl ennå ikke, eller i overskuelig fremtid, har som mål å være de neste 'one-stop'-butikkene.
I stedet håper de å tjene på en trend de har hatt en stor rolle i å starte BBC kaller 'segmentert shopping'.
I et nøtteskall unngår britiske husholdninger den en gang så allestedsnærværende ukentlige butikken til fordel for stykkevis innkjøp: 'pleier å kjøpe mindre, men... kjøpe varer fra forskjellige steder basert på enten pris eller bekvemmelighet'.
De handler også mer på nett, ofte for å gi det grunnleggende dagligvareinntaket for uken. Faktisk Telegraf sier at for andre år på rad kjøpte briter mer mat på nettet enn forbrukere i noe annet land i verden.
Dette har fanget interessen til Amazon, som har begynt å rulle ut sin egen dagligvaretjeneste til shoppere i London og et par andre byer. Hvis det tar av, kan det utgjøre en enda større trussel enn lavprisselskapene.
Endring av modell
Responsen fra de fleste av de fire store har vært å radikalt endre modellen for hvordan de utvider virksomhetene sine.
Borte er dagene med å kjøpe opp stadig mer eiendom for stadig større butikker, eller til og med 'landbanking' for å hindre rivaler. Nå rasjonaliserer de produktlinjer, stenger ulønnsomme butikker og selger eller fremleier ledig plass i supermarkeder.
Dessuten har de diversifisert seg.
Tesco og Sainsbury's har åpnet mange mindre nærbutikker som blir mer lønnsomme ettersom handlevanene fragmenteres. Morrisons hadde en tur i mindre butikker som den utførte dårlig og prøver ut igjen.
Mer radikalt har Morrisons forgrenet seg til forsyning med en lukrativ binding for å tilby ferske og frosne varer til dagligvaretilbudet i Amazonas.
Sainsbury's og Tesco har forsøkt å avverge trusselen fra Amazon ved å lansere levering samme dag på nettbestillinger og forgrene seg – Sainbury's ved å kjøpe Argos for å bli Storbritannias største non-food-forhandler og Tesco ved å inngå en avtale med Storbritannias største grossist, Booker.
Fortsatt kutte prisene
Det etterlater Asda, som fortsatt står fast og gjør det den alltid har gjort: å kutte prisene. De tre andre av den en gang formidable kvartetten har også gjort det, men konkluderte raskt med at det var en grense for hvor langt dette ville komme dem. Deres raskere gjenoppretting tyder på at de ringte riktig.
Problemet er at lavprisforetakene alltid vil ha et forsprang på prisen, eller i det minste vil de ha det med mindre supermarkedene radikalt endrer måten de opererer på for å forbedre fortjenestemarginene som vanligvis er lave enkeltsifrede.
Asda har drevet med små butikker, men mener at disse ikke er den sterke siden. Det vurderes å kjøpe i en stor non-food-bedrift som lavpriskjeden B&M, men det ser nå usannsynlig ut til å skje.
I mellomtiden prøver den fortsatt å kutte nok priser til å vinne tilbake kunder på den måten den alltid har gjort.
Kanskje vil det fungere, og tallene som er publisert i dag er et tegn på at en snuoperasjon begynner for alvor. Men de fleste analytikere er enige om at Asda må gjøre mye mer radikale endringer for å blomstre igjen.
